Return to site

LODSTEN THOUGHT LEADER:

AKSEL RINGVOLD

VD Hilti

Aksel är norrmannen som redan vid 17 års ålder valde att lämna hemlandet för studier utomlands. Trots påtryckningar om att välja en ”nyttig” utbildning som ekonomi eller ingenjör valde Aksel att följa sina intressen och sitt hjärta genom studier vid universitet i Cambridge inom ”Social & Political Sciences” - med tyngdpunkt inom sociologi och politik. Filosofin var enkel; väljer man en inriktning som man gillar är sannolikheten större att också bli bra på det. Efter värnplikten följde åtta år på Procter & Gamble med olika roller inom sälj och marknadsföring i fyra olika europeiska länder innan Hilti ringde. Ett bolag som opererar inom byggbranschen kände kanske inte helt som en ”perfect match”, men Aksel blev fascinerad och attraherad av en unik, tydlig och värderingsstyrd företagskultur och valde ge Hilti chansen. 11 år senare, varav de senaste sex åren som VD för det svenska bolaget har gett Aksel möjligheten att leva ut lite av en dröm: att lägga grunden för fantastiska affärsresultat genom ett fokus på att bygga en unik organisationskultur där människor uppriktigt mår bra och aldrig har ”söndagsångest”.

Aksel, du har nu arbetat som VD för Hilti i Sverige i drygt sex år och dessförinnan i Lichtenstein och Österrike. Vad var det som attraherade dig i rollen hos Hilti för 11 år sedan och blev det som du hade tänkt dig?

Egentligen var det 4 rätt konkreta element som ursprungligen gjorde att jag valde att gå till Hilti. 1. Känslan av att Hilti var mer intresserad i mig som person än ”bara” vad som stod på CV’et fascinerade. 2. Hilti var tydliga med att de var ett mycket bra säljbolag, men tyckte inte att de var så bra som de borde vara inom marknadsföring – vilket även var grunden till att de hade kontaktat mig. Det var skönt med ett bolag som var öppna med vad de var bra på, samtidigt som visade på stor styrka och självinsikt att vara villiga att investera inom områden där de såg möjlighet att bli bättre. Sen så fanns väl ett element av fåfänga också – de önskade bli bättre på marknadsföring och så kontaktar de mig. 3. Hilti är ett företag som äger hela värdekedjan – inklusive alla säljkanaler. Efter år med arbete igenom återförsäljare på Procter & Gamble var detta något som var oerhört attraktivt för min del. Äntligen en möjlighet att själv kontrollera sitt eget varumärke och att kunna påverka varumärket på riktigt.

Vad har du dragit för lärdomar under resan fram till idag?

Massor av lärdomar! De viktigaste är nästan, utan undantag, relaterat till människor och ledarskap. I vår verksamhet ligger nyckeln till mycket av framgången i mellanchefsledet – man måste ge mellanchefsledet bästa förutsättningar för att få ut maximalt ur en organisation. Det är slutligen mellancheferna som faktiskt leder de flesta medarbetarna vi har.

Sedan har jag med stor tydlighet lärt att det är bättre att ha en vakans/öppen position – även över längre tid - om man inte hittar rätt person för olika roller. Om man trots allt inser att en person kanske inte passar in efter anställning, är det också bättre för alla parter att avsluta samarbetet relativt snabbt.

Ge människor en chans! Ofta ser man efter externa kandidater för att fylla olika roller, och ”gräset ser gärna lite grönare ut på utsidan”. Dock så är min erfarenhet att människor ofta växer fortare än vad man trodde var möjligt, om man bara är villig att ge dom chansen.

"När man väljer en väg där medarbetare involveras är det också oerhört viktigt att ta sig tid att förklara varför man inte väljer att genomföra vissa förslag eller inspel. Tendensen är annars att ”vi chefer” är rätt duktiga på att förklara varför vi ska göra något eller har valt en speciell väg, men kanske inte så bra på att referera till det vi har valt att inte göra.​"

Ni har, för tredje året i rad, vunnit Great Place to Work som Sveriges bästa arbetsgivare. Vad skulle du säga har varit nyckeln till framgången och vad tror du kommer att vara mest avgörande för att säkra en engagerad företagskultur framöver?

Transparens i kommunikationen, att vara ärlig och uppriktig, involvera medarbetare i det som berör dem på arbetsplatsen och framför allt det att skapa närhet på individnivå – att se och uppskatta medarbetare på riktigt. När man väljer en väg där medarbetare involveras är det också oerhört viktigt att ta sig tid att förklara varför man inte väljer att genomföra vissa förslag eller inspel. Tendensen är annars att ”vi chefer” är rätt duktiga på att förklara varför vi ska göra något eller har valt en speciell väg, men kanske inte så bra på att referera till det vi har valt att inte göra.

Framöver blir det nog ännu svårare eftersom ribban ju ligger högre och högre. Hur kan vi förnya oss på riktigt, hur hanterar vi en annan storlek på bolaget (vi växer fort), hur behåller vi just närheten och det personliga när allt snurrar lite fortare?

Vad har ni märkt för resultat av att ha mer nöjda och engagerade medarbetare?

Vi dubblat antal personer som söker sig till Hilti och vi har oerhört stabila medarbetare där mindre än 10% lämnar varje år – och där den största delen av de som lämnar faktiskt gör det i samförstånd med oss. Mer än 93% av alla nyanställda är kvar i bolaget efter två år och det finns en härlig stolthet bland alla som jobbar hos oss – gemensamt kämpar vi verkligen för att lyckas affärsmässigt. Och just det, är kanske det som känns tydligast. Över en period på sex år har vi genomgående levererat fantastiska affärsresultat – år efter år – vilket i mitt tycke primärt beror att människor här är engagerade och gillar vad de håller på med.

Har ni märkt av några negativa effekter av att arbeta aktivt för att stärka engagemanget i organisationen?

Egentligen inte, men det är klart att många av våra anställda blir allt mer attraktiva på arbetsmarknaden så vi måste jobba ännu hårdare för att behålla alla. Det är även så att vi nog ställer högre krav till prestation än det som är normen. För mig är detta något positivt, men det betyder också att det krävs mycket för att hänga med vilket inte alltid är lika enkelt för alla.

"Det jag får återspeglat av många är att jag är väldigt äkta och inte rädd för att visa svaghet eller säga öppet när jag gjort fel. Samtidigt är jag nog ovanligt kreativ och inte rädd för att försöka nya idéer​."

Hur skulle du beskriva ett ledarskap som främjar en välmående verksamhet?

Det jag får återspeglat av många är att jag är väldigt äkta och inte rädd för att visa svaghet eller säga öppet när jag gjort fel. Samtidigt är jag nog ovanligt kreativ och inte rädd för att försöka nya idéer – vilket säkerligen upplevs som inspirerande av många. Inom Ledningsgruppen sägs det även att jag aldrig stannar upp och ser alltid efter vad vi kan förbättra. Just det är nog en styrka i själva ledarskapet, men kanske inte så bra rent personligt – jag har nog lite svårt för att också njuta när det går bra.

I vilken utsträckning ser du att ni som företag kan göra skillnad utanför den egna verksamheten och ta ett större ansvar som främjar positiv samhällsförändring?

Vi har nog en större påverkan än vi kanske tror och jag tycker bestämt att näringslivet har ett stort ansvar för att bidra i samhället – vi har muskler och möjlighet att agera snabbt.

Rent konkret fokuserar vi på Hilti mycket i vår hemkommun Burlöv utanför Malmö där vi gemensamt med kommunen har drivit fram en rad projekt som ska hjälpa unga människor in i arbetslivet. Det har varit allt ifrån gemensamma byggprojekt med ungdomar till utbildningar och stipendier.

På vilket sätt hämtar du som ledare kompetens och fyller på inspiration i ditt dagliga arbete?

Min absolut viktigaste inspiration är min underbara familj – fru och tre flickor från tre månader till sju år. Jag är rätt bra på att lämna jobbet när jag kommer hem och då är det skönt att bara vara pappa och inte VD. Annars så försöker jag läsa mycket – inte så mycket facklitteratur utan lite gott och blandat som ger mig inspiration från andra.

Ledarkompetens fyller jag primärt på i det dagliga arbetet – det är intressant, men för min del kan jag lära lika mycket av någon som är mycket mer junior i och utanför min egen organisation som jag kan av ”stora” ledare. Samtidigt så går jag permanent med en känsla av att jag nog hade haft gott av lite mer påfyll igenom spännande diskussioner om mer generella teman. Just här är Lodsten ett fantastiskt alternativ för egen del.

Om du rent hypotetiskt fick bjuda in tre personer (oavsett epok) du alltid drömt om att träffa till en trerätters middag, vilka skulle det vara och varför?

  • Winston Churchill. Under studietiden bodde jag faktiskt vägg i vägg med hans arkiv och fick med mig en känsla av en helt unik person. Kanske inte världens enklaste människa, men – wow – tror en middag kunde blivit rätt spännande.
  • Olav Tryggvasson – en av Norges första kungar. Även om han bara vara kung i en kort period var han kanske den kungen som först sydde ihop Norge. Vad var drivkraften?
  • Min farfar – tråkigt svar kanske, men han ska ha varit en helt fantastisk människa och jag hann tyvärr aldrig träffa honom.

Du var med på vår Executive Dinner med temat ”Engagemang och meningsfullhet i en komplex värld”.

Hur upplevde du sammanhanget och vad tog du med dig från kvällens samtal?

En fantastisk kväll – inspirerande och i ett format som gör att man får känslan av man kommer väldigt nära de andra som är med. Temat är ju bottenlöst, men det blev en del mycket konkreta tankar och inspel som jag faktiskt har tagit med mig vidare. Mycket är mindre element som är lite svårt att återberätta, men en sak som fastnade är ”Burning man” i Vegas-öknen. Det är något jag kommer undersöka lite närmare.

"Vi behöver större bredd för att säkra kvantiteten av nya medarbetare, men framför allt är jag övertygad om att större mångfald är nyckeln till fortsatt framgång. ​"

Berätta, vad skulle du säga är viktigt för Hilti just nu och vad kommer du själv att prioritera för områden nu under det kommande året?

Förutan alla affärsutmaningar (och det finns en del), så är det väl två huvudområden som tar upp större delen av min tid just nu:

Hur hanterar vi den stora tillväxten vi har – framför allt i förhållande till att antalet medarbetare ökar så fort. Vi känner av växtvärk redan och jobbar hårt med att förstå hur vi kan fortsätta skala upp samtidigt som kan behålla närheten till alla kollegor.

Mångfaldsfrågan är viktig för oss – inte bara könsfrågan som ju är uppenbar inom byggbranschen, men även ålder och bakgrund spelar en stor roll. Vi behöver större bredd för att säkra kvantiteten av nya medarbetare, men framför allt är jag övertygad om att större mångfald är nyckeln till fortsatt framgång. Utmaningen här ligger kanske primärt i hur vi som företag kan ta hand om mångfalden – hur vi kan vara så inkluderande att vi får maximalt ur en organisation med plats för olika människor. Spännande och viktigt, men inte särskilt enkelt.

Publicerat av:

Camilla König Ekegren, medgrundare Lodsten

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly